<<
>>

3.1. Проектирование автономии подразделений жизнеспособной системы

Если говорится об автономии в человеческом организме или фирме, то имеется в виду, что та или иная их часть или определенная функция сама отвечает за свое регулирование. Необходимо, чтобы крупные части любой сложной организации работали фактически автономно.

Если бы каждый аспект деятельности фирмы, каждое решение доводились до верхнего уровня и продумывались им, то работа в такой фирме быстро пошла бы на спад вплоть до полной остановки. То же самое произошло бы с организмом человека и по той же причине. Обе системы используют автономное управление, т. е. управление на таком уровне, когда не требуется принятия сознательных решений всем организмом в целом.

Любая организация нуждается в обеспечении некоторыми ресурсами, которые необходимы для работы операционных элементов. Чтобы выполнять свои функции, операционные элементы нуждаются в деньгах и людях.

Это отправная точка для проектирования обеспечения ресурсами.

Система 3, которая наблюдает за набором операционных элементов, должна рассматривать работу в финансовом аспекте, т.е. быть заинтересованной в максимальной экономической выгоде для фирмы. Одним из заданий системы 3 является распределение ресурсов между элементами.

Обычно это происходит так: на ежегодном собрании каждый из модулей говорит о своих нуждах и потребностях, после чего система 3 пытается распределить ресурсы фирмы наиболее оптимальным образом, используя при этом критерий экономической оптимальности производства.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока все требования операционных элементов не будут удовлетворены, или не будет достигнуто оптимальное состояние в работе этих элементов.

В большинстве случаев распределение ресурсов происходит только один раз в год, после чего каждый операционный элемент будет выполнять задание согласно полученным установкам и направлениям работы.

Обычно используются следующие положения: 1)

каждому отделу назначается бюджет; 2)

перед каждым отделом стоит простая задача - поддерживать ход дел в нормальном состоянии.

В случае экономических проблем, произошедших с одним из элементов, вся система может даже некоторое время и не знать о случившемся, если это, конечно, катастрофически не отражается на продуктивности всей системы в целом. Этому элементу позволяют работать до тех пор, пока он не влияет на

производительность системы в целом, т.е. находится в определенных рамках. Таким образом, для каждого элемента выделяется его сфера деятельности, и эта сфера является не только четко определенной, но и не пересекающейся с задачами других элементов.

Каждый отдел должен экономически обосновать эффективность своей работы, чтобы выровнять использование ресурсов между модулями.

В данном случае, как упоминалось выше, система 3 предназначена для повышения эффективности распределения ресурсов между модулями на определенном уровне абстракции.

Тогда возникает проблема управления вмешательством, заключающаяся в установлении определенных стандартов деятельности в условиях предоставления автономии каждому операционному элементу.

Первая часть решения состоит в том, чтобы при изменении эффективности системы и своевременном отражении его на диаграмме VSM данное ухудшение, по возможности, было учтено, и была предпринята попытка решения этой проблемы.

Вторая часть решения этой задачи заключается в том, что необходимо определить чистую производительность операционного элемента, к которой необходимо стремиться.

На заключительной стадии решения проблемы вырабатывается стратегия, использование которой помогает найти выход из сложившейся ситуации.

Следует помнить, что решению поддаются практически все задачи, для этого необходимо систематически стремиться к поиску решения. Рассмотрим пример.

Пусть имеется некоторая фирма, на которой производительность труда падает на 85 % и улучшения не намечается в течение 10 дней. В этом случае можно нарушить автономию работы системы и применить внешние воздействия для улучшения текущего состояния системы. Только применив такой способ воздействия, можно решить возникшую проблему, т.к. без вмешательства других систем в данный процесс нельзя выйти из сложившейся ситуации.

Основные замечания к правилам вмешательства: 1)

заранее согласовываются все взаимосвязи между системой 3 и операционным элементом; 2)

определяется промежуток времени, в течение которого операционный элемент будет пытаться решить проблему самостоятельно, по истечении этого срока автономия данного объекта будет нарушена - к решению этой проблемы подключится система 3. Немедленное вмешательство системы 3 в решение возникающих проблем в каждом из операционных элементов подорвало бы как их автономию, так и автономию системы в целом; 3)

разрабатывается стратегия поведения системы в случае опасности, т.е. возможности разрушения. Она должна отвечать всем требованиям безопасности, предъявляемым к системе.

Сущность системы 3 заключается в принятии и поощрении автономии операционных элементов. В тоже время необходимо непрерывное взаимодействие операционных элементов и системы 3. Следовательно, модуль должен быть свободен, для того чтобы преследовать собственную цель и отвечать на запросы среды, но в пределах установленных ограничений, являясь частью целого.

Как уже говорилось, проектирование автономии подразделений жизнеспособной системы включает три этапа: обеспечение равновесия внутренней среды, обеспечение информацией и обеспечение равновесия с внешней средой, которые были рассмотрены в пункте 1.4.

Пример: рабочий совет

В то время как С. Бир работал, рабочие клали покрытие возле его дома. Двое рабочих размещали на земле деревянные доски, для того чтобы определить, какой уровень необходим для укладки покрытия. Через некоторое время прибыла другая бригада рабочих, которая должна была уже напрямую заниматься укладкой покрытия. Они привезли с собой специальный агрегат, предназначенный для нагнетания жидкого покрытия.

Тут С. Бир спросил, что они собираются делать? Рабочие ответили, что собираются использовать этот агрегат для укладки покрытия, после чего они преступили непосредственно к делу.

Теперь настал момент для анализа проведенных действий.

В данной системе не присутствует никакой операционной автономии - рабочие не могли изменить местоположение прокладываемого покрытия ни при каких условиях! Они должны были делать то, что им приказали.

Контроль над исполнением порученного задания также отсутствовал - рабочие могли по своему усмотрению изменить положение покрытия, и ничто бы их не остановило.

Ясно, что решение такого, казалось бы, легкого задания достаточно не просто. Нельзя предпринять ничего «лишнего», если все действия расписаны в инструкции. Следовательно, нет никаких оснований для принятия самостоятельного решения.

Заранее подготовленный план действий не сможет справиться со сложностями, возникающими на местах. Т.к. проведение каждого такого «мероприятия» - дело сложное и требующее значительных усилий, то контроль над выполнением этих заданий значительно усложнен.

С. Бир обсуждал эти проблемы с одним из рабочих, на что тот ответил: «Мы являемся лишь исполнителями поставленного задания и не можем внести в решение такого рода задачи что-либо новое».

Любое подразделение управляется директоратом, выделенным на схеме (рис. 16) прямоугольником, и при этом обладает относительной автономией. Это означает, что оно «делает, что хочет», но в определенных рамках: оно продолжает принадлежать данному организму, что накладывает на него три управленческих ограничения: 1.

Работать в целях всего организма.

Цели всей организации и вытекающие из них указания передаются от системы 5 вниз по вертикальной командной оси, а отчетность подразделений на схеме направлена вверх по каналам, лежащим на той же оси. Цели организации и указания должны быть во всех случаях тщательно доведены до сведения всех подразделений; предпочтительно, чтобы подразделения участвовали в их формировании. Здесь идет речь о «физиологии» системы (а не о логике), а весь объем знаний о поведении человека для того и существует, чтобы помогать решать возникающие на конкретной фирме проблемы.

Что касается логики, то не следует забывать, что подразделение не располагает всем метаязыком фирмы. Это значит, что цели корпорации невозможно выразить даже на языке системы 1. Отсюда следует, что работники подразделений, прежде всего, должны осознать свою принадлежность делу корпорации и научиться говорить на ее метаязыке, прежде чем они начнут понимать ее проблемы. Вопреки широко распространенному утверждению оптимистов работники подразделений часто не хотят этого делать. При наличии метаязыка всей фирмы подразделения всегда имеют потенциал влиять на намерения всей фирмы, но методы для его реализации исчерпываются следующими: 1)

мерой возможностей подчиняться идущим сверху указаниям, которые передаются вниз по командной оси (из системы 5); 2)

автономной подготовкой подразделением отчетной информации, предоставляемой системе 3.

Описанные здесь особенности работы подразделений отнюдь не очевидны, а их непонимание является главной причиной трений между периферией и центром почти во всех крупных организациях. Непонимание возникает как следствие того, что в соответствии с нашими культурными установками в штате любого подразделения всегда есть люди, которые выступают представителями всей корпорации. Это означает, например, что главный руководитель подразделения, который по логике не может правильно понять цели корпорации, может выступать членом ее правления, действующего как система 5. Он, следовательно, помогает формулировать намерения корпорации, которые позже сам получит уже в другом качестве как «уму непостижимые» указания. Любое важное лицо в большой организации, включая главного руководителя подразделения, часто и безбоязненно признает двойственность своих интересов. Но весьма редко все участники подготовки корпоративного решения в любой момент времени полностью осознают, кому и какая роль при этом отведена. Этот факт вполне можно считать отправной точкой управленческой путаницы во всем нашем современном обществе. 2.

Действовать в координационных рамках системы 2.

Директорат данного подразделения должен считаться с существованием других подразделений, на взаимодействии которых держится синергизм корпорации. Главные руководители подразделений не в состоянии - по соображениям формальной логики - отвечать за этот факт. Так происходит потому, что у них на руках их собственная «корпорация», которой они управляют в рамках своего «контура» на схеме, и, по их мнению, не может быть формального метода, который бы мог решить проблему двойственности их роли. Можно создать некий комитет, для того чтобы решать эту проблему, и, кроме того, отдельные люди могут (в силу их двойственной роли в организации) понять некоторые из возникающих здесь вопросов. Но практически руководитель подразделения должен быть целиком поглощен задачей эффективного управления своим подразделением так, как будто его подразделение собирается поглотить все остальные в борьбе, например, за финансирование. Из этого следует, что управление должно быть возложено на центр регулирования корпорации, отвечающий за эффективность достижения целей, - систему 2.

Следует, однако, учитывать, что главному управляющему подразделением довольно трудно играть свою двойственную роль в рамках системы 1 и, вероятно, системы 5. Взять на себя роль регулятора действий относительно низкого уровня управления - анафема на этот раз в физиологическом плане. Достаточно плохо, считает главный руководитель подразделения, принимать «указания сверху» от системы 5, находясь в положении человека, который частично сам принимал участие в их подготовке. Но регулирующие меры системы 2 представляют собой «всестороннее вмешательство людей, которые не знают что творят». Если эта проблема не будет преодолена, то, как предсказывает кибернетика, такая организация обречена на рискованные колебания.

3. Подчиняться автоматическому управлению системы 3.

Внутренний гомеостазис корпорации сводится не просто к предохранению от колебаний (за это отвечает система 2). Если синергизм корпорации должен поддерживаться постоянно - иначе говоря, при выполнении повседневных функций, - то иногда возникает необходимость принести в жертву интересы одного из ее подразделений, но не в пользу всей корпорации (за это отвечает система 5), а исключительно в пользу других подразделений. Трудности, возникающие в этом случае, хорошо известны в связи с изменением цен на примерах многих крупных организаций. Из этих объективно возникающих обстоятельств вытекает возможность появления требования ликвидации даже целого подразделения по настоянию других. Это вполне может быть обосновано оптимизацией работы других подразделений как следствие повседневной практики и независимо от той роли, которую играло несчастное подразделение в блестяще разработанном перспективном плане корпорации. Логично предположить, что такой конфликт ценностей может быть разрешен только на самом верху.

Динамика структуры рассматриваемой пятиуровневой иерархической системы управления зависит от возможности количественно выразить результаты функционирования каждого подразделения и фирмы в целом.

На уровне оперативного управления критерием эффективности могут выступать такие показатели, как производительность и рентабельность производства. Данные показатели, являясь наиболее часто используемыми в современной практике для оценки уровня достижений, тем не менее, характеризуют эффективность функционирования лишь в краткосрочном периоде. С точки зрения фирмы как жизнеспособной системы деятельность подразделения должна предусматривать оценку его как кратковременной, так и долговременной жизнедеятельности.

Чтобы оценить меру достижений подразделения, применяются числовые индексы достижений. Бир классифицировал достижения таким образом, чтобы их предлагаемые измерители связывали потенциал с тем, что уже стало фактом.

Им были определены три уровня достижений: 1)

фактический (то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и ограничениях); 2)

наличный (то, что в принципе можно сделать при существующих ресурсах и ограничениях); 3)

потенциальный (то, что удастся сделать, если наращивать ресурсы и снимать ограничения, действуя в пределах доступных средств).

Теперь появляется возможность составлять планы на будущее на базе любых из перечисленных замечаний об измерении достижений или приступать к разработке трех различных планов, каждый из которых будет построен на базе одного из этих уровней достижений. Планирование на базе фактического уровня будем называть программированием. Планирование на базе наличного уровня - целевым планированием. Планирование на базе потенциала - нормативным планированием. Первое из них - просто программа, поскольку учитывает неизбежные дефекты ситуации и не допускает возможности что-то предпринять для их устранения. Нормативное планирование устанавливает достижение потенциала в качестве своей цели и поэтому связано с большим риском - крупного, возможно, решающего выигрыша или существенных потерь. Но как бы ни осуществлялось планирование, то, что получается в итоге, всегда называется действительностью - фактическим положением дел, а предлагаемые измерители достижений связывают возможность и потенциал с тем, что к тому времени станет фактом. Теперь еще несколько определений.

Производительность - это отношение фактического уровня достижения к наличному.

Скрытая производительность - отношение наличного уровня достижения к потенциальному.

Текущая производительность - это, с одной стороны, отношение фактического уровня достижения к потенциальному, а, с другой стороны, отношение скрытой и расчетной производительностей.

Если достижения всего потенциала принять за единицу (т.е. 100 %), то меньшее из двух всегда должно быть числителем, а большее - знаменателем. Но не всегда можно записывать эти пары терминов один за другим, поскольку то, в каком порядке записывается данная часть, будет зависеть от того, что измеряется. Потенциал всегда лучше, чем наличный уровень, который всегда лучше фактической производительности. Но если мы, например, говорим о прибыли, то «лучше» здесь означает «больше», если же мы говорим о людских ресурсах, необходимых для выполнения работы, то «лучше» означает «меньше».

Заметим, что общая мера производительности определяется как соотношение фактической и потенциальной, как двух ее крайностей. Это означает, что наличная производительность находится между ними и может изменяться, никак не влияя на любую из них.

Таковы три вида измерителей, которые нам необходимы, и которые должны применяться к оценке работы подразделений или к оценке отдельного работника. Они могут применяться к оценке различных аспектов работы, например, рабочей силы или технологических возможностей фирмы. В этом случае эти отдельные индексы могут перемножаться для подсчета общей оценки работы фирмы, что соответствует непосредственным расчетам по исходным данным. Каким бы образом данная работа ни выполнялась, ее проведение может потребовать изучения затрат времени на отдельные технологические процессы и исследования операций в значительных масштабах. Конечные индексы достижений просты и удобны для использования. Во всяком случае, все три индекса достижений должны увеличиваться.

<< | >>
Источник: А. В. Милов, В. Н. Тимохин, Г. А. Черноус. Экономическая кибернетика. 2004 {original}

Еще по теме 3.1. Проектирование автономии подразделений жизнеспособной системы:

  1. 2 МОДЕЛИРОВАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНЫХ СИСТЕМ
  2. 2.3. Модель жизнеспособных систем С. Бира
  3. 2.2. Функциональная схема жизнеспособной системы
  4. 3.2 Принятие решений в жизнеспособной системе
  5. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПОДСИСТЕМАМИ В ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ СИСТЕМЕ
  6. 2.1. Жизнеспособные системы и Закон необходимого разнообразия
  7. 3.2. Система регулирования деятельности подразделений
  8. Методические основы проектирования эффективной логистической системы управления запасами Учет сбоев поставки и потребления в логистической системе организации
  9. Глава 13 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ
  10. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ
  11. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ
  12. ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРОСТЕЙШИЕ, ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВЫСШЕГО ПОРЯДКА
  13. ДЕТАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ
  14. 3.3. Оптимизация функционирования подразделений и управление стабильностью внутренней среды системы
  15. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМ
  16. 13.7.4 Центральный орган уголовно-исполнительной системы как самостоятельное структурное подразделение Министерства юстиции РФ, обеспечивающее организацию исполнения законодательства РФ по вопросам деятельности уголовно-исполнительной системы: задачи и функции