<<
>>

Отбор (selection) сотрудников



При отборе сотрудников необходимо ответить на вопрос: кому из претендентов следует предложить работу? Многие из тех, кто принимает решения о приеме на работу, считают, что чем больше у них информации, тем меньше вероятность совершения одной из главных ошибок отбора — принятия на работу человека, который будет работать неудовлетворительно (ложный положительный отбор), или отвержения претендента, который мог бы работать успешно (ложный отрицательный отбор).
На самом деле увеличение количества информации о претендентах способствует снижению количества ошибок при отборе и повышению показателя успешности приема на работу только при выполнении следующих трех условий:
1. Из различных источников можно получить информацию разного типа. Если речь идет о работе служащего, выписывающего счета на компьютере, и имеются документы об обучении претендента на компьютерных курсах, то его отметки по математике в средней школе или колледже уже не нужны.
2. Каждый элемент информации имеет отношение к определенному аспекту выполнения работы. Если провести тестирование претендентов на все должности в новом универмаге с помощью одной и той же стандартизированной батареи тестов, то будет собрано много лишней информации, которая никогда не будет использована.

В наше время практически нет ни одной должности — от бухгалтера до смотрителя зоопарка — на которую нельзя было бы найти сотрудника через агентства по подбору временных работников общего или специализированного профиля (temporary help agencies).

3.              Затраты на сбор информации должны быть оправданы. Информация, которая вообще не используется, не оправдывает затрат на ее получение; сказанное относится и к информации, ценность которой вызывает сомнения. Имея дело с большим числом претендентов, не стоит, к примеру, требовать от всех рекомендательных писем — это займет слишком много времени; сначала следует сократить список до нескольких кандидатов.

При выполнении перечисленных условий использование отсеивающей информации при принятии отборочного решения сводится к тому, чтобы разумно скомбинировать различные элементы информации о претендентах. Каким же образом работник кадровой службы, имеющий перед собой анкеты, результаты тестирования, отчеты интервьюера и рекомендательные письма, разбирается в том, что означает вся эта информация?
<< | >>
Источник: Джуэлл Л.. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов — СПб.: Питер. — 720 с.: ил. — (Серия «Учебник нового века»). 2001 {original}

Еще по теме Отбор (selection) сотрудников:

  1. Глава 4. Набор, отбор и распределение сотрудников
  2. Клинический подход к отбору сотрудников
  3. Правовые аспекты отбора сотрудников
  4. Количественный подход к отбору сотрудников
  5. Зарождение ид^еи отбора
  6. 8.3. НАЕМ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
  7. Искусственный отбор
  8. Проблема отбора
  9. 8.2. СИСТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА
  10. Эволюция кооперации и сложности; групповой отбор
  11. ПРОЦЕДУРЫ КОНКУРСНОГО ОТБОРА
  12. Распределение энергии и оптимизация: г- и К-отбор
  13. Профессиональный отбор операторов технических систем
  14. МОДЕЛЬ ОТБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЕКТОВ В РЕГИОНЕ Т. А. Лебедева