<<
>>

Методы диагностики в процессе развития организационных отношений и повышения эффективности системы управления деловой организацией

В условиях нарастания неопределенности внешней среды успешно функционировать и развиваться могут только те деловые организации, которые способны к быстрым функциональным и структурным переменам. Как мы показали выше, в рамках классического механистического подхода к

организационному проектированию динамичной изменчивости структуры компании практически невозможно добиться.

Отдельные управленческие

«ноу-хау» могут лишь на время сгладить недостатки иерархически выстроенных деловых организаций, но с течением времени происходит необратимое нарастание внутренних противоречий структуры, что приводит к окончательному распаду организационного комплекса.

В предыдущем параграфе мы указывали, что решающее влияние на эффективность применения тех или иных управленческих «ноу-хау» оказывает стадия жизненного цикла деловой организации. При взаимном соответствии стадии и внедряемой практики менеджмента образуется положительный синергетический эффект, катализирующий развитие организационного комплекса, в противном случае происходит диссонанс, при эскалации которого неизбежен необратимый распад.

Предлагаемая нами W-образная модель жизненного цикла деловой организации является эффективным средством определения подходящего типа организационной структуры. По сути, при определении стадии жизненного цикла и соответствующей точки бифуркации происходит идентификация концепта организационного комплекса. Под концептом организационного комплекса следует понимать набор принципов и причинно-следственных связей между ними, позволяющий в наиболее общем виде выстроить организационную структуру. Но для построения эффективной системы одного общего понимания организационного конструкта недостаточно. Для обеспечения соответствующей степени прогнозируемости управляемого объекта необходимо смоделировать социальные связи внутри организации. Если концепт деловой организации определяет общее направление и локализацию вертикальных связей, то с моделированием отношений по горизонтали все обстоит намного сложнее.

Для моделирования горизонтальных связей аналитическое описание либо статистическое наблюдение зависимостей между входными или выходными параметрами затруднено, а зачастую невозможно. Поэтому в

практике управления обычно формируются субъективные модели, основанные на экспертной информации, обрабатываемой с привлечением логики «здравого смысла», интуиции и эвристик1. Это затрудняет тиражирование управленческих практик, показавших высокую эффективность в какой-то конкретной деловой организации, так как весьма высока вероятность ошибки. Управленческие ошибки обычно происходят при слепом копировании зарекомендовавших себя где-то методов

управления, что приводит к диссонансу в системе менеджмента. Еще одним обстоятельством, затрудняющим моделирование отношений (как горизонтальных, так и вертикальных), является постоянно повышающаяся турбулентность внешней среды.

По нашему мнению, для того чтобы сформировать эффективную систему управления, необходимо в первую очередь разобраться в природе отношений внутри деловой организации, а затем уже разрабатывать фреймовую модель процесса организационного проектирования. Следует помнить, что фактор неопределенности неустраним и построение жестких причинно-следственных связей является в принципе невозможным.

По сути, в настоящее время приемлемым результатом для субъекта управления является достижение пусть не абсолютного, но достаточно высокого уровня предсказуемости управляемого объекта.

Управление в деловой организации имеет в качестве своего объекта не только индивидов, являющихся элементами организационного комплекса, но и отношения между ними. Отношения между персоналом организации в процессе осуществления управленческого труда есть особая форма устойчивой связи между субъектами и объектами управления, между субъектами и субъектами, объектами и объектами управления2. Обычно в теории и практике управления выделяют два типа организационных отношений: формальные и неформальные.

1 См. об этом: Ерохин Д.В., Лагерев Д.Г., Ларичева Е.А., Подвесовский А.Г. Моделирование инновационного механизма предприятия с применением нечетких когнитивных карт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 3. – С. 96.

2 Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – С. 277.

Формальные организационные отношения – это отношения между сотрудниками организации по поводу реализации организационных целей, регулируемые законами, нормативными актами, приказами и распоряжениями (отношения между сотрудниками по делу)1. Неформальные организационные отношения – это связи между людьми в процессе осуществления управленческого труда, которые возникают на основе психологической совместимости личных качеств, совпадения интересов, соответствия характеров, симпатии и антипатии (отношения между людьми по интересам)2. Неформальные отношения возникают тем чаще, чем больше

недостатков в формальной структуре3. В этом отношении неформальная

структура, обладающая большей вариативностью, компенсирует недостатки формальной.

Если формальная структура формируется специально для целей управления, то использование неформальной структуры для тех же самых целей затруднено. Эти затруднения проистекают из полителосности неформальной структуры: векторов развития отношений много, и они разнонаправлены. В формальной структуре все взаимодействия подчинены основной цели организации (например, извлечению прибыли, если речь идет о коммерческих предприятиях).

Стремление к использованию различных типов отношений для решения задач управления привело исследователей к выделению еще одного типа – внеформальных организационных отношений, которые возникают под влиянием роста профессионализма и информатизации, происходящих в социуме и в самой организации4. Эти отношения представляют собой отношения самоорганизации, обеспечивающие функционирование и развитие компании, в рамках которой они складываются. Ряд исследователей, к числу которых принадлежит М.А. Коргова, определяют

1 Коргова М.А. Кадровый менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С. 27.

2 Там же. – С. 29.

3 Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2005. – С. 65.

4 Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – С. 280.

внеформальные организационные отношения как отношения между профессионалами, возникающие в процессе осуществления управленческой деятельности (отношения между людьми по делу)1. Использование внеформальных отношений в целях управления заключается в их поддержке и постепенном превращении в формальные2.

Итак, неформальные организационные отношения в силу своей полителосности не могут быть использованы в целях управления. Формальные организационные отношения создаются для целей управления, но зачастую ограничены и не лишены недостатков. С нашей точки зрения, в силу ориентации «на дело» (иными словами, на достижение цели/целей организации) внеформальные организационные отношения могут быть управляемыми, так как их возникновение и развитие можно прогнозировать с определенной степенью достоверности.

Формальные организационные отношения характеризуются жесткой детерминацией организационного устройства, строго фиксированной консервативной системой иерархии. По сути, они отражают статические аспекты системы управления. В силу своей статичности отношения этого типа являются препятствием для изменений. Они подходят для осуществления управленческого труда в условиях стабильности, так как будучи сформированными однажды, обеспечивают экономию транзакционных издержек и прогнозируемо высокий уровень эффективности. Но при нарастании неопределенности во внешней среде, жестко закрепленные и регламентированные формальные организационные отношения приводят к диссонансу между деловой организацией и внешней средой с последующей вероятной потерей управляемости.

В условиях неопределенности деловая организация вынуждена постоянно переструктурироваться в поисках организационной формы, подходящей к тем или иным условиям. Отношения между элементами

1 Коргова М.А. Кадровый менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – С. 31.

2 См. об этом: Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – С. 282.

должны разрушаться и создаваться вновь, причем процессы разрушения и возникновения связей должны быть когерентны. Перманентное переструктурирование становится основным условием выживаемости деловой организации в условиях неопределенности. Когда формальные организационные отношения становятся бесполезными, для управления организационным комплексом необходимо использовать отношения внеформальные, превращая их в формальные при разрушении отношений, считавшихся формальными до этого.

В условиях неопределенности узкие, ориентированные на одну задачу должности неизбежно становятся многосторонними. Если в условиях стабильности было достаточно действовать по строго заданной схеме, то при нарастании турбулентности индивиду нужно самостоятельно принимать решения, на каком уровне организации он бы не находился. По сути, конвейерный процесс работы исчезает, а функциональные отделы теряют смысл существования по мере неизбежного объединения в одно целое

работы, ранее разделенной между множеством сотрудников1.

Функциональная ориентация деловой организации замещается ориентацией на бизнес-процессы. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат2. Раньше, при переходе работы из рук в руки, велика была вероятности возникновения ошибок и никто, кроме высшего руководства, не нес ответственности за процесс в целом. На сегодняшний день интеграция разрозненных функций в законченный бизнес-процесс приводит к тому, что сокращается количество ошибок, задержек и переделок, уменьшаются накладные расходы на управление, а также упрощается закрепление ответственности и отслеживание эффективности.

1 См. об этом: Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – С. 88.

2 Там же. – С. 55.

При замещении функциональной ориентации деловой организации ориентацией на бизнес-процессы решающую роль играют внеформальные отношения. Поэтому необходим инструментарий их выявления и управления ими.

Очевидно, что выявление внеформальных организационных отношений имеет смысл в уже существующих организациях, функционирующих какое-то время. В только что созданных организационных комплексах этот тип отношений будет сформирован стихийно с течением времени в рамках исходной структуры управления, определенной субъектом на стадии интеграции.

По сути, внеформальная структура представляет собой совокупность малых групп, составленных из сотрудников одного или нескольких подразделений, каждая из которых ориентирована на реализацию конкретного бизнес-процесса. Так как первичные элементы внеформальной структуры представляют собой малые группы, то для выявления внеформальных отношений целесообразно использовать социометрические процедуры. Необходимо на разных структурных уровнях деловой организации измерить плотность контактов на основании социологической анкеты с последующим построением матриц.

В данной части исследования перед нами не стоит задача обоснования инструментария анализа внеформальных организационных отношений на основе социометрических процедур, автор отводит для этого следующую главу.

Важно отметить такую особенность внеформальных отношений как возникновение на почве взаимной симпатии, что приводит к повышению эффективности деловых взаимодействий. Этот тезис может быть подтвержден исследованиями американского социолога Дж. Морено,

который сделал вывод о том, что симпатии и антипатии влияют не только на поведение людей, но и на производительность труда1.

Очевидно, что наиболее продуктивной деловая организация будет тогда, когда эффективные деловые взаимодействия развиваются на почве взаимной симпатии, что повышает вариативность реакций организационного комплекса на изменения внешней среды. Это будет иметь место, потому что внеформальные отношения существуют между всеми элементами, что создает неограниченные возможности для самоорганизации. Но на практике, как правило, подобное состояние организационных отношений практически недостижимо, поэтому для субъекта управления важно понимать, что происходит с внеформальной структурой организации. Данная структура весьма динамична: процессы образования и разрушения внеформальных связей когерентны, они реагируют на изменения в формальной структуре.

По нашему мнению, образование внеформальных отношений происходит не сразу, организационные отношения проходят ряд этапов:

– зарождение (на основе взаимной симпатии или эффективности деловых взаимодействий);

– становление;

– формализация или распад.

Зарождение внеформальных отношений может происходить двояко. С одной стороны, они могут возникнуть на базе взаимной симпатии, на основе которой будет происходить эффективное деловое взаимодействие. С другой стороны, взаимная симпатия может возникнуть на базе уже сложившейся практики эффективных деловых взаимодействий. Внеформальные отношения на этой стадии нестабильны и возникают время от времени.

Стадия становления начинается, когда взаимная симпатия и эффективные взаимодействия между элементами по поводу достижения

1 См. об этом: Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2005. – С. 65.

целей деловой организации уже когерентны. На данной стадии внеформальные отношения стабильны и актуализируются очень часто.

Третьей стадией развития внеформальных отношений является их формализация либо распад. Как мы уже говорили, внеформальная структура возникает как реакция на несовершенства формальной. Зачастую посредством реструктуризации субъект управления стремится создать более совершенную организационную структуру. В ходе реструктуризации элементы, между которыми существуют внеформальные отношения, могут быть либо официально связаны в рамках формальной структуры, либо настолько удалены друг от друга, что внеформальные отношения распадутся, так как уже не будет оснований для делового взаимодействия. Это, например, происходит при переводе одного из работников, участвующих во внеформальных отношениях по поводу определенного бизнес-процесса в другой отдел, от которого уже не зависит результативность этого бизнес- процесса.

Кратко основные характеристики стадий становления внеформальных отношений могут быть резюмированы в таблице (см. табл. 2.2.):

Таблица 2.2. Стадии возникновения внеформальных отношений

Наименование

Наличие

формальных связей

Взаимная симпатия Эффективные

деловые взаимодействия

1

Зарождение на основе

симпатии

Нет Да Время от времени
Зарождение на основе

эффективных деловых взаимодействий

Нет

Нет

Часто

2 Становление Нет Да Часто
3 Формализация Да Да Постоянно
Распад Нет Да Нет

Понимание процессов, происходящих во внеформальной структуре, может быть важным подспорьем для принятия эффективных организационных решений по поводу создания новых структурных подразделений и расформирования уже существующих. Здесь ключевым

понятием является плотность внеформальных связей внутри структурного подразделения.

Максимально возможное число связей внутри подразделения определяется формулой:

Mmax = m ? (m – 1) (1);

где Mmax – максимальное число связей в подразделении, m – число работников в подразделении.

В идеальном случае все данные связи должны функционировать на основе взаимных симпатий и эффективных деловых взаимодействий, но в реальности такое практически не встречается. Зачастую среди всех возможных вариантов возникновения внеформальных отношений актуализировано лишь несколько. Плотность внеформальных связей показывает, какая часть возможных вариантов возникновения отношений данного типа актуализирована в настоящий момент:


P = 2´ E

M max

´100%

(2);

где P – плотность внеформальных отношений внутри структурного подразделения, Е – количество существующих внеформальных связей (умножается на 2, так как внеформальное взаимодействие носит прямой и обратный характер).

Если в подразделении большее количество связей обращено на его работников, то данное подразделение способно эффективно выполнять стоящие перед ним задачи и оправдывать свое существование. Если же большее количество связей обращено вовне, то это свидетельствует о том, что либо работникам недостаточно ресурсов для выполнения своих функций в рамках подразделения, либо существование структурной единицы

неоправданно и не отражает текущее состояние бизнес-процессов. Согласно правилу Парето, 20% отношений в группе обеспечивает 80% ее результативности, поэтому плотность внеформальных отношений внутри структурной единицы не должна опускаться ниже 20%. Если это происходит, то необходима его реструктуризация. Вслед за своими выборами и предпочтениями работники будут чаще строить отношения с «внешними» партнерами, чем с коллегами в рамках отдела, в случае экстремальной ситуации индивид предпочтет обратиться к кому-то извне1, а экстремальные ситуации, в свою очередь, являются нормой в условиях неопределенности. Очевидно, что существование структурной единицы оправдано тогда, когда плотность внеформальных отношений внутри нее выше, чем плотность кросфункциональных связей этого типа.

В зависимости от значения показателя плотности внеформальных отношений внутри структурного подразделения существует несколько вариантов целесообразных организационных решений (см. табл. 2.3):

Таблица 2.3.

Возможные организационные решения

Значение показателя

плотности

Организационное решение

Более 60% Очень высокий уровень. Тиражирование обязательно.
40-59% Высокий уровень. Возможно исследование для тиражирования.
39-21% Нормальный уровень. Нет необходимости в управленческих воздействиях.

20%

Существование подразделения оправдано, та как оно обеспечивает

минимальный уровень эффективных внутригрупповых взаимодействий.

Менее 20% Структурное подразделение подлежит расформированию.

В какой-то мере внеформальная структура деловой организации содержит в себе ее социально-организационный потенциал, представляющий

1 См. об этом: Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2005. – С. 66.

собой совокупность знаний и отношений сотрудников1. Наиболее полное использование этого потенциала возможно при переориентации деловых организаций но инновационный тип соотношения властно-управленческой и социально-профессиональной структур.

Для эффективной адаптации к стремительным переменам деловой организации нужно быть готовой реконфигурироваться с целью адекватного видоизменения и эффективного взаимодействия с внешней средой. А это возможно на основе горизонтального структурирования, способствующего структурной децентрализации и уплощению организационной структуры за счет сокращения уровней в управленческой иерархии и координации по горизонтали.

Динамическое горизонтальное структурирование способствует созданию эффективной системы управления. Но нужно оговориться, что сродни реинжинирингу бизнес-процессов динамическое горизонтальное структурирование должно происходить постоянно: неизбежно приходит время для следующего цикла перестройки процессов, так как изменения стали неотъемлемой частью современной жизни и несут с собой потребность в повторении реструктуризаций разного рода2.

Мы считаем, что процесс организационного проектирования в

условиях неопределенности должен проходить следующим образом (см. рис. 2.2):

1 Конкурентоспособность отечественных ИТ-компаний (по материалам интерактивного исследования) [Электронный ресурс]. – М.: Институт социологии РАН, 2012. – 53 с. – URL: http://www.isras.ru/inab_2012_01.

2 См.: Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – С. 27.


Топ-менеджмент

Динамическое горизонтальное структурирование


Определить ста дию жизненного цикла орга низа ции

Определить точку бифурка ции

Определить тип орга низа ционной структуры

Анализ внеформальных отношений

Ра сформирова ние ча сти структурных единиц

Созда ние новых структурных единиц. Форма лизация внеформа льных отношений

Оценка эффективности


Кадровая служба

Менеджмент среднего звена

Менеджмент среднего звена Линейный менеджмент

Рис. 2.2. Процесс организационного проектирования в условиях неопределенности

Процесс организационного проектирования в условиях неопределенности должен начинаться с определения стадии жизненного цикла деловой организации. Без этого велика вероятность, что организационное решение войдет в диссонанс с внутренними алгоритмами развития организационного комплекса, а это чревато нарушениями режима функционирования.

Затем необходимо определить, какие точки бифуркации согласно W- образной кривой жизненного цикла деловой организации уже пройдены, а какие только предстоит пройти. Данный аспект также весьма важен, так как позволяет соответствующим образом подготовиться к переменам. Для этого необходимо начать создавать аттрактор структуры, к которой необходимо будет перейти после прохождения точки бифуркации.

Каждой точке бифуркации соответствует определенный тип организационной структуры, наиболее подходящий для решения задач, стоящих перед организацией на определенной стадии ее жизненного цикла. Поэтому следующим этапом организационного проектирования является выбор типа организационного конструкта, который бы отражал характер вертикальных взаимосвязей между структурными подразделениями.

Здесь необходимо обратить внимание на субъектную составляющую процесса организационного проектирования. На разных этапах владельцем процесса (субъектом, выполняющим процесс и несущим ответственность за

его выполнение) являются разные структурные подразделения, находящиеся на разных уровнях менеджмента. На первых трех этапах владельцем процесса является топ-менеджмент, поскольку высшие руководители обладают наиболее полной информацией о деловой организации и ее стратегии. Именно топ-менеджмент определяет стратегию и средства ее достижения, попутно структурируя организацию таким образом, чтобы она наиболее эффективно решала поставленные перед ней задачи. Спектр задач высших руководителей позволяет им подняться над текущей ситуацией, избегая погружения в рутину, что дает возможность осуществлять стратегическое управление и определять концептуальные основы организационного конструкта.

После определения типа организационной структуры должны запускаться процедуры динамического горизонтального структурирования. Первым этапом выстраивания горизонтальных связей является анализ внеформальных организационных отношений. Владельцем данного подпроцесса является кадровая служба организации, которая проводит соответствующие социометрические исследования (программа данных исследований будет освещаться нами в следующей главе). Анализ сложившейся внеформальной структуры показывает плотность внеформальных связей внутри каждого подразделения в сопоставлении со сложившимися кроссфункциональными связями.

Данные анализа имеющихся и зарождающихся внеформальных отношений используются менеджментом среднего звена при расформировании действующих структурных подразделений и формировании новых в тесной связке с линейными руководителями. Используя данные о плотности внеформальных связей, менеджмент среднего звена перестраивает горизонтальные взаимосвязи в рамках формальной структуры так, чтобы формализовать текущие внеформальные отношения.

На стадии завершения горизонтального структурирования менеджмент среднего звена во взаимодействии с линейным менеджментом оценивает

результаты реорганизации, отслеживая изменения в четырех основных аспектах деятельности: затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность. В случае отсутствия изменений или ухудшения показателей необходимо вновь провести анализ внеформальных отношений, чтобы изыскать возможности для выстраивания более эффективных горизонтальных связей. Если несколько итераций динамического горизонтального структурирования не приводят к улучшению результатов, необходимо проверить верно ли определена стадия жизненного цикла организации.

Итерации горизонтального структурирования должны проводиться ситематически с периодичностью, задаваемой внутренним характером развития деловой организации. Итерационность данной составляющей процесса организационного проектирования обусловлена природой внеформальных отношений, отражающих процессы самоорганизации, компенсирующие недостатки формальной структуры. Постоянная структурная и процессная трансформация является обязательным условием устойчивого развития деловой организации в ситуациях неопределенности.

Таким образом, посредством использования W-образной кривой жизненного цикла деловой организации субъект управления может выбрать наиболее эффективный аттрактор для преобразования организационной структуры после прохождения соответствующей точки бифуркации. Затем необходимо эффективным образом выстроить горизонтальные взаимосвязи между элементами организации. При этом важно понимать, что структурирование и функционирование деловой организации происходят в условиях неопределенности внешней среды, а это накладывает определенный отпечаток на процессы организационного проектирования.

В деловой организации одним из объектов управления являются организационные отношения, представляющие собой особую форму устойчивой связи между субъектами и объектами управления, между субъектами и субъектами, объектами и объектами управления. В

управленческой теории традиционно выделяют два типа отношений: формальные и неформальные. Формальные организационные отношения – это отношения между сотрудниками организации по поводу реализации организационных целей, регламентированные внутренними правилами. Неформальные организационные отношения представляют собой связи между людьми в процессе трудовой деятельности, которые возникают на основе психологической совместимости, совпадения интересов и т.п. Однако все больше исследователей выделяет еще один тип организационных отношений – внеформальные, которые возникают на основе самоорганизации и обеспечивают функционирование и развитие компании, в рамках которой они складываются. Данный тип отношений зарождается на основе взаимной симпатии и эффективных деловых взаимодействий.

Формальные организационные отношения отражают статический аспект организационного проектирования и зачастую изживают себя в условиях динамично меняющегося окружения. В стремлении компенсировать недостатки формальной структуры в деловой организации запускаются процессы самоорганизации элементов по поводу достижения целей компании, что приводит к созданию внеформальной структуры. Данная структура, возникающая на основе взаимной симпатии и сложившейся практики эффективных деловых взаимодействий наиболее подходит для условий неопределенности, когда необходимо быстрое горизонтальное переструктурирование. В кризисных условиях, характерных для высокой турбулентности внешней среды, только внеформальные организационные отношения обеспечивают достижение целей организации, так как они обладают способностью к быстрой трансформации в интересах дела.

Для того чтобы эффективно провести организационное проектирование в условиях неопределенности, субъекту управления необходимо уделить пристальное внимание внеформальным организационным отношениям.

Отношения данного типа возникают не сразу. По нашему мнению, они проходят ряд этапов:

– зарождение (на основе взаимной симпатии или эффективности деловых взаимодействий);

– становление;

– формализация или распад.

Своевременное выявление внеформальных отношений позволит использовать их наиболее эффективным образом – через формализацию.

Внеформальная структура зачастую существенным образом отличается от формальной, поэтому, зная плотность внеформальных связей, можно принимать эффективные организационные решения. Под плотностью внеформальных связей следует понимать показатель, отражающий, какая часть возможных вариантов возникновения отношений данного типа актуализирована в настоящий момент. Так, если в структурном подразделении плотность внеформальных связей меньше 20%, то оно подлежит расформированию, так как в кризисных условиях его деятельность будет парализована из-за недостатка каналов внеформальной коммуникации. В случае, если плотность внеформальных связей больше 50%, необходимо изучить основы функционирования данной структурной единицы для последующего тиражирования по всей деловой организации.

В условиях неопределенности процесс организационного проектирования должен идти постоянно для обеспечения высокой степени адаптивности к изменениям внешней среды. По нашему мнению, данный процесс должен включать в себя следующие этапы:

– определение стадии жизненного цикла деловой организации;

– определение соответствующей точки бифуркации;

– выбор того или иного типа организационной структуры;

– анализ внеформальных организационных отношений;

– расформирование структурных единиц с низкой плотностью внеформальных связей;

– создание новых структурных единиц посредством формализации внеформальных организационных отношений;

– оценку ключевых показателей эффективности (затрат, качества, уровня сервиса и оперативности) после завершения структурирования.

Стоит заметить, что процесс организационного проектирования носит итерационный характер в соответствии с логикой процессов самоорганизации. Он практически никогда не должен приостанавливаться, так как любой диссонанс состояния деловой организации и внешней среды в условиях неопределенности чреват разрушением организационного комплекса.

<< | >>
Источник: Кипа Андрей Алексеевич. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РОССИИ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. 2014

Еще по теме Методы диагностики в процессе развития организационных отношений и повышения эффективности системы управления деловой организацией:

  1. Кипа Андрей Алексеевич. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РОССИИ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, 2014
  2. 3.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
  3. Методические основы проектирования эффективной логистической системы управления запасами Учет сбоев поставки и потребления в логистической системе организации
  4. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ В КАРЕЛИИ: ПРИВНЕСЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ НЕКОММЕРЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ А. А. Демидов
  5. Этапы процесса организационного управления объектами
  6. Веремейчук Андрей Леонидович. ФОРМИРОВАНИЕ КРЕАТИВНОСТИ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, 2015
  7. Оценка эффективности и результативности в государственном секторе Необходимость организации системы оценки эффективности
  8. Методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях
  9. § 4. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  10. 1.5. Организационная структура систем с управлением 1.5.1. Понятие структуры системы
  11. Исследование бюрократических тенденций современных систем организации и их отношений с социальной и культурной системой во Франции
  12. 4.9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА И ЕЕ ПОКАЗАТЕЛИ. ПУТИ И ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
  13. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПОДСИСТЕМАМИ В ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ СИСТЕМЕ
  14. 3.2 ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
  15. 1 АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЗА- БОЙНЫМ ДАВЛЕНИЕМ В ПРОЦЕССЕ БУРЕНИЯ СКВАЖИН
  16. 1.3 ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА