<<
>>

Проектирование системы управления деловой организацией в России в условиях социальной неопределенности: методологический конструкт исследования

Ускоряющийся темп научно-технического прогресса стремительно изменяет технологическую базу производительных сил общества, меняется сама структура экономики – большая часть активов и занятых сосредоточивается в третичном секторе.

По мере приращения новых знаний также видоизменяются требования потребителей, создаются новые продукты и услуги, жизненный цикл которых стремительно сокращается. В эпоху становления постиндустриального общества никакой социальный процесс не может быть стабильным во времени. Использование Internet как идеальной среды для самоорганизации способно радикально изменить деловую среду очень быстро.

Во время перехода от индустриального к постиндустриальному способу производства, как и на любой переходной стадии развития социума, представляющего собой неустойчивую и нелинейную систему, постоянно возникают ситуации непредсказуемых последствий тех или иных событий. Традиционные рационалистические, механистические методы управления в таких условиях перестают действовать в силу того, что постоянно появляются альтернативы социального развития, новые структуры, идеи. На сегодняшний день деловые организации функционируют и развиваются в условиях нарастающей неопределенности, когда переходная социально- экономическая система приобретает одно за другим разные стационарные состояния.

В условиях неадекватности доминирующей классической парадигмы управления встает вопрос становления подсистем управления, которые бы генерировали эффективные управленческие решения в условиях

неопределенности, причем необходимо резко сократить количество ошибок, чтобы предотвратить появление отрицательных внешних эффектов.

Функционирование и развитие деловой организации в условиях неопределенности зависит от подсистемы управления, а точнее, от качества управления. Перед теорией и практикой социального управления стоит задача определения принципов построения и функционирования управленческих подсистем, способных обеспечить высокое качество управления, что практически равнозначно отсутствию ошибок. Следует понимать, что управление в сложившихся условиях приобретает особые черты: необходимо преодолеть изъяны классической рациональности и продолжать обеспечивать функционирование и развитие деловых организаций параллельно с выработкой новой парадигмы, основанной на синергетическом подходе к управлению.

С нашей точки зрения, процессы проектирования и функционирования подсистем управления деловыми организациями должны строиться на базе эволюционистского (или органического – А.К.) подхода. В его рамках объект управления рассматривается как организм, изменяющийся в соответствии с собственными законами развития1. Необходимо интегрировать подсистему управления как искусственное образование в естественные процессы самоорганизации объекта. Важно отдавать себе отчет в том, что оптимальное качество управления может быть обеспечено только тогда, когда те или иные управленческие воздействия не являются чуждыми управляемому объекту, а, напротив, соответствуют его внутреннему устройству, тенденциям его самоорганизации.

Растущая неопределенность внешней среды заставляет менеджмент по- новому взглянуть на процессы организационного дизайна (или проектирования, инжиниринга и т.п.

– А.К.). Деловая организация в условиях быстроты перемен не располагает временем, чтобы подбирать сотрудников,

1 См. об этом: Богатырева Т.Г. Культура и управление: синергетический аспект взаимодействия // Синергетика и социальное управление. – М.: Изд-во РАГС, 1998. – С. 223.

руководствуясь веберовской методологией «идеального типа», принимая в штат тех, кто соответствует портрету «идеального сотрудника». На это просто нет времени. Практика управления деловой организацией подтверждает этот тезис. Так, в соответствии с еженедельными опросами ВЦИОМ, проводившимися в 2008-2010 гг., наиболее острой проблемой, ограничивающей развитие деловых организаций в России, является недостаток квалифицированных кадров1. Единственной возможностью является включение в штат сотрудников наименее неподходящих на конкретную должность2, разумеется, при сопоставлении возможных рисков ожидания и принятого решения. В условиях неопределенности необходимо правильно организовать работу, чтобы достичь выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников3.

Спектр подобных задач решается организационным проектированием, которое представляет собой комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым4. Д. Гелбрейт определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных»5. Мы вслед за Б.З. Мильнером под организационным проектированием будем понимать функцию организации, состоящую в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности6.

Осуществление организационного проектирования как функции

менеджмента зависит от парадигмы, лежащей в основе процесса управления.

1 ВЦИОМ: Пресс-выпуск № 887. – [Электронный ресурс]. – URL: http://wciom.ru/index.php?id=459&uid=9720, ВЦИОМ: Пресс-выпуск № 1237. – [Электронный ресурс]. – URL: http://wciom.ru/index.php?id=459&uid=11947, ВЦИОМ: Пресс-выпуск № 1503. – [Электронный ресурс].

– URL: http://wciom.ru/index.php?id=459&uid=13535.

2 См.: Бакшт К.А. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2013. – С. 45-46.

3 См.: Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 19.

4 Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 40.

5 Лафта Дж.К. Теория организации: М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 221.

6 См. об этом: Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 306-354.

Доминирующая парадигма оказывает решающее влияние на набор целей и задач каждой функции менеджмента. Как мы указывали выше, в настоящее время доминирует классическая парадигма управления, с точки зрения которой целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия. Соответственно, для обеспечения высокой степени организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована и снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии1. А результатом организационного проектирования служит проект в форме альбома организационных документов, отображающих многообразие организационных решений2. По сути, в рамках классической парадигмы управления основная задача организационного проектирования сводилась к ограничению степеней свободы элементов, входящих в состав организации, посредством регламентации максимального количества взаимодействий внутри нее.

Зачастую в процессе организационного проектирования регламентация процессов как форма выходила на передний план, оттесняя содержание – достижение целей организации. Но даже когда организация проектировалась с учетом декомпозиции общей цели организации, организационный комплекс не всегда был в состоянии дать требуемый результат, так как сумма частей меньше общей цели как иного качественного результата. Можно утверждать, что организационное проектирования, базирующееся на классической механистической парадигме управления, не решает стоящие перед ним задачи. Это обстоятельство отмечал в своих работах Р.А. Коренченко, указывая, что чем больше количество иерархических уровней выполнения общей цели, тем больше будет интегральная и арифметическая разница

1 Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 220.

2 Баранников А.Ф. Теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 508.

между фактической суммой частных результатов и общей целью организации1.

Организационное проектирование на базе классической парадигмы управления было призвано решать задачи построения иерархий, чтобы воплотить в жизнь веберовскую концепцию идеальной бюрократии. В течение последних 30 лет в литературе, посвященной теории и практике управления, утверждается, что иерархии являются пережитком прошлого, что подобные организационные конструкты морально устарели, вышли из моды и стали неэффективны и негуманны. Но, тем не менее, иерархические организации, построенные на основе механистических взглядов классической парадигмы управления, не просто продолжают существовать, но и являются наиболее распространенной формой существования организационных комплексов.

Вероятно, у иерархических организационных конструктов наряду с недостатками есть очевидные преимущества, позволяющие им занять господствующее положение среди организационных форм. При этом стоит заметить, что преимущества и недостатки иерархий необходимо рассматривать в двух аспектах: прагматическом (или экономическом) и социально-психологическом. Как будет показано ниже, преимущества в последнем аспекте перевешивают прагматические недостатки, что и позволяет иерархиям господствовать среди организационных конструктов (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1. Преимущества и недостатки иерархических механистических структур

Аспект Преимущества Недостатки
Социально- психологический Работа в крупной организации дает ощущение безопасности Зависимость от работников,

наделенных большими властными полномочиями

1 См. об этом: Коренченко Р.А. Общая теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 233.

Аспект Преимущества Недостатки

Наличие лестницы достижений с четко определенным маршрутом к статусу и богатству

Конкуренция между

работниками организации препятствует установлению

между ними открытости и

доверия

Иерархические организации

представляют собой социальную площадку для индивидуальных достижений при условии сохранения единообразия

Иерархическая форма располагает к борьбе за власть и сутяжничеству

Положение в иерархии помогает определить место индивида в социуме

Потребность крупных

организаций в иерархии и, следовательно, в органах управления противоречит эгалитарным ценностям демократического общества

Работа в иерархической организации делает жизнь индивидов более упорядоченной Высокая ответственность,

ухудшающая эмоциональное состояние индивидов, возглавляющих иерархии

Прагматический

Иерархии делают возможным

реализацию экономических интересов

Недостаточная эффективность

коммуникаций между разными уровнями иерархии

Иерархическая структура

позволяет организациям добиться достаточной эффективности,

чтобы исполнять сложные

функции

Медлительность, отсутствие чувствительности и гибкости в ответ на изменения внешней среды
По мере роста организации

увеличивается ее сложность, а иерархия является эффективным механизмом содержания растущего набора задач и ресурсов в состоянии относительного порядка

Стремление к высвобождению человеческих ресурсов посредством внедрения новых технологий

По большому счету одной из главных причин существования иерархических механистических структур является зависимость индивидов, включенных в их состав, но эта причина двойственна1. С одной стороны, индивиды, являющиеся элементами деловых организаций, выстроенных механистически по иерархическим принципам, отрицательно относятся к иерархиям, стирающим их индивидуальность и не дающим в полной мере раскрыть себя. С другой стороны, у них существует потребность в том,

1 См. об этом: Ливитт Г.Дж. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии и как руководить ими более эффективно. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – С. 39-40.

чтобы иерархические деловые организации продолжали заботиться о них. Примечательным является тот факт, что и механистические организации также двойственно относятся к своим работникам: с одной стороны, они осознают, что человеческий капитал является их самым ценным ресурсом, с другой стороны, у них существует потребность в замещении людей посредством внедрения новых технологий, чтобы исключить действие непредсказуемого «человеческого фактора».

Негативное отношение к механистическим иерархиям проистекает не только из ощущения зависимости. Есть и другие причины, к числу которых можно справедливо отнести, во-первых, отсутствие гуманности, во-вторых, неэффективность коммуникаций между уровнями, в-третьих, антидемократичность, в-четвертых, они ухудшают морально- психологический климат в организации, так как способствуют борьбе за власть.

Иерархии продолжают существовать в силу прагматических и психологических причин. Механистические деловые организации обеспечивают возможность реализации экономических интересов индивидов, работающих в них. Иерархии дают возможность достичь власти, статуса и богатства при подъеме по карьерной лестнице. Они обеспечивают индивидов социальной принадлежностью, что поддерживает в работниках ощущение значимости и безопасности. Если обратиться к прагматическому аспекту, то иерархические структуры представляют собой прекрасные механизмы для работы в сложных условиях, так как рост подталкивает организации к иерархизации, что позволяет им упростить свое существование, сдержать рост издержек и повысить упорядоченность и предсказуемость.

Разумеется, управленческая теория и практика предпринимала неоднократные попытки нивелировать недостатки и подчеркнуть достоинства иерархических механистических организаций. В основном это происходило посредством гуманизации деловых организаций в противовес тенденции к углублению систематизации через разделение труда.

Гуманистическое направление в теории и практике управления (школа человеческих отношений и бихевиоризм – А.К.) концентрировалось на человеческой стороне организаций, на человеческих потребностях, характерах и эмоциях, выступая против иерархий, так как последние ограничивают и истощают человеческий дух.

С другой стороны, сторонники систематизации (школа научного управления и науки управления – А.К.) поддерживают иерархии, считая их эффективными структурами для выполнения таких масштабных задач, как управление обществами, производство товаров и услуг и т.д. Индивиды должны нести некоторые поведенческие издержки, чтобы обладать всеми этими благами. Нужно заметить, что эта позиция тесным образом коррелирует с теорией общественного договора.

Диалектическое взаимодействие гуманистических и систематизирующих течений в менеджменте привело к тому, что способы управления в механистических иерархических организациях претерпели существенные изменения.

В 50 гг. ХХ в. в крупных компаниях началось внедрение управления с участием работников. Начало этой гуманистической инициативе было положено М.П. Фоллет, Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергером. Позднее Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, А. Маслоу и П. Друкер поддержали инициативу создания нового способа управления, который был бы одновременно гуманным и продуктивным. По сути, необходимо было, чтобы теория Y пришла на смену теории Х; промышленная демократия вытеснила автократию; вместо приказов и контроля, спускаемых сверху, пришло участие; управление осуществлялось с помощью целей, а не с помощью директивных указаний. Данная инициатива встретила активное сопротивление со стороны цехового менеджмента среднего звена, так как велика была опасность потери им своих административных функций. Управление с участием работников с трудом подвергалось систематизации, что ставило под сомнение их научность, поэтому к числу критиков этой

инициативы присоединились бизнес-школы при крупных университетах США1. Профсоюзное движение также негативно встретило инициативу управления с участием работников. Это объясняется тем, что профсоюзы создавались для борьбы с механистическими иерархиями, а внедрение новой инициативы могло поставить под сомнение целесообразность их существования.

В результате в 60 гг. XX в. на авансцене появился новый практичный, основанный на цифрах систематизирующий подход к управлению. Его появление было связано с расширением использования количественных методов в менеджменте. К числу вдохновителей перехода к аналитическому управлению следует отнести Р. Аша и Р. МакНамару. Рост популярности этого подхода к управлению механистическими иерархиями сопровождался появлением ЭВМ и расширением их использования в административной деятельности.

Тем не менее, использование количественных методов не дало ожидаемого эффекта так же, как и внедрение управления с участием работников. После начала научно-технической революции и по мере ее дальнейшего разворачивания во времени в 80 гг. XX в. появился новый подход к управлению на основе создания небольших групп экспертов по образцу функционирования высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Создание ориентированных на задачу групп явилось попыткой синтезировать гуманистическую и систематическую методологии управления с серьезным акцентом на организационную культуру как механизм управления в противовес прямому администрированию. Однако появление нового метода вызвало конфронтацию между своеобразной организационной культурой активных групп и тенденцией к закреплению и упорядочению процессов в компании.

1 См. об этом: Ливитт Г.Дж. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии и как руководить ими более эффективно. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – С. 89-90.

Все три описанных выше подхода к управлению иерархиями применяются в настоящее время. Следует отметить, что в отдельно взятой организации одновременно на разных уровнях могут реализовываться разные подходы к управлению, что еще более нарушает организационное равновесие, так как применение противоречащих друг другу подходов приводит к тому, что некоторые из них поддерживают иерархическую структуру, а другие стремятся разрушить ее. Зачастую это приводит к хаосу и потере управляемости деловой организацией, что обнажает несостоятельность механистического подхода к организационному проектированию.

К числу основных проблем классического механистического подхода к организационному проектированию также следует отнести следующие представления классического рационализма в управлении:

– организационное развитие есть результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;

– «прогрессивность» изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

– будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами;

– развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;

– человек и социальная общность – пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

– человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

– организация – это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении1.

В поисках наиболее эффективных организационных решений в противовес классическому механистическому подходу к организационному проектированию был сформирован эволюционистский. Данный подход фокусируется на логике организационного развития исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе.

Эволюционистский подход к организационному проектированию есть продукт научного развития теории организации, качественно дополненный адаптированными к ее предмету положениями термодинамики2. Эволюционистский подход базируется на рассмотрении системных характеристик деловой организации, при этом категорию «эволюция» необходимо отличать от категории «развитие».

Следует заметить, что в широком смысле категории «развитие» и

«эволюция» означают переход системы в новое качественное состояние. Поэтому различные системы можно рассматривать как эволюционные (развивающиеся) лишь на этапе их становления, сопровождающегося появлением принципиально новых качеств3. После завершения этого этапа системы продолжают меняться, но изменения не носят эволюционного (развивающего) характера.

Как мы неоднократно указывали выше, ключевым показателем динамики системы с точки зрения эволюционистского подхода является уровень ее организованности, так как он рефлексирует отношения, конституирующие ее целостность и определяющие ее суть. Система не сразу становится организацией: она проходит несколько фаз, прежде чем выйдет на тот уровень организованности, который позволит отличить ее от простой

1 Петрова Ю., Моргунов Е. Десять моделей жизни организации: трудности интеграции // Управление персоналом. – 2004. – № 17 (103). – С. 64.

2 См. об этом: Фирсанова О.В., Чупахина Ж.Н. Моделирование эволюции субъекта рынка в теории глобального эволюционализма // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 2. – С. 7.

3 См. об этом: Бодачев А.В. Терминология и мифы эволюционализма. – СПб.: Питер, 2004. – С. 8.

совокупности элементов. Переход на новый уровень организованности системы совсем не означает изменение ее структуры, но обязательно сопровождается подвижками в относительно устойчивых связях между элементами, но присутствие структуры в системе позволяет сократить число возможных комбинаций ее элементарных отношений, а значит, изменить состояние системы, эволюционировать1.

Методологически проектирование организации следует рассматривать

в двух аспектах:

– статическом (как создание структуры управления);

– динамическом (как сопровождение процессов, протекающих в организации)2.

В этом отношении организационное проектирование в рамках классической парадигмы рассматривалось только в статическом аспекте. Эволюционистский подход в рамках постнеклассической парадигмы преодолевает это ограничение и рассматривает организацию как в статическом, так и в динамическом аспектах. Механистический подход оказывается неэффективным, так как реализация проектов развития организации проходит без учета естественных процессов, что часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. В то же время эволюционистский подход рассматривает организацию как развивающийся во времени объект, имеющий свой жизненный цикл подобно живому существу. По мнению С. Хэнкса, формирование модели жизненного цикла в рамках эволюционистского подхода позволяет «… обеспечить карту пути, идентифицирующую критические организационные переходы, а также и ловушки, которых организация должна стремиться избегать во время своего роста в размерах и сложности. Точная модель жизненного цикла может обеспечить график прибавления уровней управления, формализуя организационные процедуры и системы и пересматривая приоритеты

1 Фирсанова О.В., Чупахина Ж.Н. Моделирование эволюции субъекта рынка в теории глобального эволюционализма // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 2. – С. 8.

2 Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 4. – С. 13.

организации. Она может помочь менеджменту знать, когда отказаться от заботливо выращенных в прошлом стратегий и процедур, которые только препятствуют будущему росту»1.

К настоящему моменту существует достаточно большое количество теорий жизненного цикла организаций. Первые попытки исследований в данной области были предприняты А. Даунсом, который сформировал модель развития правительственных организаций: от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а затем к формализации и контролю. На примере правительственных комитетов А. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

– Борьба за автономию. Эта стадия возникает до формального создания или сразу после него. Она характеризуется стремлением обрести законченность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

– Стремительный рост. Эта стадия включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

– Замедление. Эта стадия характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур2.

Г. Липпитт и У. Шмидт разработали одну из первых моделей жизненного цикла коммерческих организаций, описывающую шесть основных задач управления, которые изменяются на каждой из трех стадий развития:

– рождение (создание управленческих систем и достижение жизнеспособности);

– юность (развитие устойчивости и репутации);

– зрелость (достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности)1.

1 Hanks S.H. Organization Life Cycle: Integrating Content and Process // Journal of Small Business Strategy. 1990, N 1. P. 1(–13).

2 См. об этом: Петрова Ю., Моргунов Е. Десять моделей жизни организации: трудности интеграции // Управление персоналом. – 2004. – № 17 (103). – С. 64.

Модель Б. Скотта и Р. Брюса описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Исследователи утверждают, что организации развиваются от неформальной до формализованной бюрократии и затем до разнообразных промышленных конгломератов2.

Основная предпосылка создания теории Л. Грейнера состоит в том, что

будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем изменениями внешней среды. Перенося аналогию из европейской психологии о том, что поведение субъекта определяется предыдущими событиями, а не будущим, он анализирует несколько стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании3. Жизнь организации состоит в продвижении от стадии к стадии, где каждый эволюционный период создает собственную революцию, которая представляет собой бурный период в развитии корпорации, требующий

серьезного пересмотра методов управления. Переход от одной стадии к другой заключается в преодолении соответствующего кризиса данного переходного периода.

В модели У. Торберта организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу4. При этом автор не уточняет механизмы развития.

Согласно модели Ф. Лидена, организации на стадиях своего развития имеют различные функциональные затруднения – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка

1 Lippitt G.L., Schmidt W.A. Crisis in a Developing Organization // Harvard Business Review. 1967. Vol. 45. N 6. P. 102-112.

2 Scott B.R., Bruce R. Five Stages of Growth in Small Business // Long Range Planning. 1987. Vol. 20. N 3. P. 45- 52.

3 Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. July-August. 1972. P. 74.

4 Torbert W.R. Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Organization Development // Interpersonal Development. 1974. Vol. 5, P. 1-25.

образцов поведения1. По Ф. Лидену, первое, на чем фокусируется организация, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде посредством инноваций. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы и процедур. Третье – это постановка целей и получение прибыли. На четвертой стадии особое значение придается поддержанию поведенческих паттернов и институционализации структур.

Д. Кац и Р. Кан строят свою модель на основе тщательной разработки организационной структуры и выделяют три основных стадии развития корпорации:

– стадия простых систем;

– устойчивая стадия организации;

– стадия разработки структур2.

По большому счету, именно после появления данной теории деловые организации стали рассматриваться как открытые системы, главные предпосылки успеха которых находятся не внутри, а вне ее. Основным методологическим принципом организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной корпорации, является понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем.

И. Адизес предложил эволюционно-телеологическую модель организационного развития, рассматривающую указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития является естественным, поэтапным и запрограммированным, предусматривающим неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе своего развития ряда обязательных фаз (стадий), причем избежание какой-либо стадии является в принципе невозможным.

1 См. об этом: Петрова Ю., Моргунов Е. Десять моделей жизни организации: трудности интеграции // Управление персоналом. – 2004. – № 17 (103). – С. 65.

2 Katz D., Kahn R.L. The Social Psychology of Organizations. N. Y.: Wiley, 1978. P. 116.

Модель И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах функционирования деловой организации: гибкости и контролируемости (управляемости)1. В процессе роста любая компания сталкивается с определенными проблемами. Во-первых, это – «болезни роста», т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых трудно избежать, во-вторых, это – организационные патологии или трудности, которые могут относиться на определенных стадиях к болезням

роста, но, будучи непреодоленными, становятся патологиями, излечиться от которых компания самостоятельно уже не может2. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть процветания и находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой возможности заключено принципиальное различие между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли утверждает, что первая, распознаваемая, стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Вторая стадия развития включает в себя выбор главных схем дистрибуции и найм персонала. Третья стадия предполагает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура более формализованной3, а организация в целом – более предсказуемой в ответах на давление внешней среды.

Дж. Гелбрэйт отмечает, что «… стадия развития и бизнес-идея определяют основную задачу, подлежащую выполнению. Для различных задач требуются различные структуры, процессы принятия решений, системы вознаграждения и люди… Все эти параметры являются взаимосвязанными»4. Исследователь выделяет пять стадий жизненного

1 См. об этом: Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – С. 124-134.

2 Adizes I. Organizational Passages – Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations // Organizational Dynamics. 1979. Summer. P. 3-25.

3 Kimberly J.R. Issues in Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalization // Academy of Management Journal. 1979. N 22. P. 437-457.

4 Galbraith J. The Stages of Growth // Journal of Business Strategy. 1982. Vol. 3. N 4. P. 70-79.

цикла: испытание прототипа; производственная модель; подъем / наращивание производства; натуральный рост; стратегическое развитие.

Р. Куинн и К. Камерон предложили вариант, обобщающий ряд вышеперечисленных моделей. Основной акцент в выделении четырех стадий развития (предпринимательство, коллективность, формализация, разработка структуры) исследователи делают на эффективности деятельности организации и критериях ее оценки1.

Н. Черчилл и В. Льюис считают, что структура описывает пять стадий

развития (существование, выживание, успех-освобождение, успех-рост, взлет, ресурсная зрелость)2. Каждая стадия характеризуется показателями размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами менеджмента: стилем управления, организационной структурой, развитостью формальных систем, главными стратегическими целями и вовлеченностью владельцев в бизнес.

Д. Миллер и Ф. Фризен отмечают, что существует пять общих стадий корпоративных жизненных циклов: рождение, рост, зрелость, возрождение и разрушение3. Каждая стадия будет демонстрировать определенные различия между организационными переменными: стратегией и структурой, методами принятия решений; такой организационный рост и нарастающее усложнение будет сопровождать каждую стадию проявлением определенных значительных отличий от всех других этапов.

По мнению К. Смита, Т. Митчелла и С. Саммера, модели и стадии жизненного цикла (начало, быстрый рост, зрелость) предполагают, что в процессе организационного развития имеются определенные правила, и эти

1 Quinn R.E., Cameron K. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence // Management Science. 1983. Vol. 29. N 1. P. 33-51.

2 Churchill N., Lewis V. The Five Stages of Small Business Growth // Harvard Business Review. 1983. Vol. 63. N 3. P. 30-50.

3 Miller D., Friesen P.H. A Longitudinal Study of thу Corporate Life Cycle // Management Science. 1984. Vol. 30. N 23. P. 591-614.

правила проявляются таким образом, что процессы развития организации приводят сами себя к сегментации на стадии или временные промежутки1.

Е. Шейн утверждает, что проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на разных стадиях (рождение или ранний рост, середина жизни организации, организационная зрелость), вид необходимых изменений культуры зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация готова к изменениям2.

С точки зрения Е. Фламхольтца, структура организационного развития

включает шесть зон или задач организационного развития (новое предприятие, расширение, профессионализация, консолидация, диверсификация, интеграция, разрушение), являющихся критичными в определении того, будет ли организация успешной на каждой определенной стадии роста3. Чем больше несоответствие между размером организации и развитием ее операционных систем, тем больше вероятность того, что фирма столкнется с трудностями роста.

Р. Казаньян считает, что менеджеры основанных на технологиях предприятий сталкивались со стратегическими операционными проблемами начиная со времени концептуализации продукта и до самой организационной зрелости4. Далее некоторые из этих проблем становились более доминирующими, чем другие, в результате чего можно сделать вывод, что существует некая последовательная модель доминирования (концептуализация и развитие, коммерциализация, рост, стабилизация)5.

Большая часть работ о жизненном цикле организаций носит, скорее, теоретический и концептуальный характер, нежели эмпирический. Исследователи идентифицируют статичные характеристики организаций или

1 Smith K.G., Mitchell T.R., Summer C.E. Top level management priorities in different stages of organizational life cycle // Academy of Management Journal. 1985. Vol. 28. # 4. P. 799-820.

2 Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. P. 25.

3 Flamholtz E.G. Managing the Transition from Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm. San Francisco: Jossey-Bass. 1986. P. 18.

4 Kazanijian R.K. Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Technology-Based New Ventures// Academy of Management Journal. 1985. Vol. 31. N 2. P. 257-279.

5 Kazanijian R.K., Drazin R.A. Stage-Contingent Model of Design and Growth for Technology Based New Ventures // Journal of Business Venturing. 1990. N 5. P.137-150.

рассматривают различные типы организаций, а не их эволюцию как процесс. К сожалению, вопрос продолжительности прохождения организациями каждой стадии также практически не затрагивался. Теоретиками и практиками управления предпринимаются попытки соотнесения стадий развития с возрастом организации, но релевантных результатов удается достичь лишь со значительным трудом, хотя возраст является наиболее очевидным признаком соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. Мы понимаем, что это, в принципе, трудноосуществимо, так как в разных отраслях временные параметры стадий будут весьма разниться, поэтому создание универсальной модели, основанной на возрасте организации, не представляется возможным.

В целях нивелирования недостатков существующих теоретических разработок в сфере жизненных циклов деловых организаций мы хотим представить авторский подход к данной проблеме (см. рис. 2.1):

Издержки / энтропия

А F

Максимально

приемлемый B

уровень

энтропии D

C E

Масштаб / время

Рис. 2.1. W-образная кривая жизненного цикла деловой организации

Кривая жизненного цикла деловой организации имеет W-образную форму и представляет собой зависимость уровня энтропии (отчасти отражаемого уровнем транзакционных издержек) от масштаба компании во времени. Также энтропия в деловой организации зависит от численности

персонала, так как при ее росте превышается норма управляемости, что затрудняет эффективное управление всеми плоскостями функционирования деловой организации.

Во время своей эволюции деловая организация проходит несколько точек бифуркации, где происходит ветвление возможных сценариев существования организационного комплекса в будущем. По сути, в каждой точке бифуркации перед субъектом управления стоит определенная дилемма, которая определяет пути развития компании (см. Приложение 2): станет ли ее состояние хаотическим или она перейдет на качественно иной, более дифференцированный и высокий уровень упорядоченности.

Первая стадия – стадия интеграции – открывается точкой бифуркации

«создание деловой организации». При этом субъект управления принимает решение создавать компанию или нет. В случае положительного разрешения дилеммы возникает небольшая деловая организация с численностью персонала, не превышающей 10 человек, и с максимально допустимым уровнем энтропии, так как еще не сформированы социальные отношения разного рода между элементами вновь созданного организационного комплекса. В точке бифуркации «А» наиболее целесообразной будет функциональная структура управления, когда сотрудники выполняют широкий спектр задач без специализации, подчиняясь напрямую собственнику компании.

По мере формализации бизнес-процессов происходит снижение уровня энтропии, компания становится управляемой, что позволяет постепенно увеличивать численность персонала вплоть до 500 чел. Здесь имеет место вторая точка бифуркации «диверсификация», где субъект управления принимает решение о расширении продуктовой номенклатуры и географии продаж. Централизация управления начинает достигать своего апогея. Наиболее подходящим типом организационной структуры является линейно- функциональный. Энтропия продолжает снижаться вследствие

синергетического эффекта от углубления специализации различных подразделений. Количество уровней управления невелико, но растет.

С увеличением численности персонала, расширением продуктовой номенклатуры и географии продаж централизованная вертикаль власти начинает становиться неэффективной, так как не успевает вовремя реагировать на происходящие изменения. Уровень энтропии низок, наступает точка бифуркации «дивизионализация». Если в предыдущих точках бифуркации характер разрешения дилеммы не оказывал существенного влияния на организацию, то сейчас отказ от децентрализации может привести к неконтролируемому росту энтропии, нарушению функционирования и даже уничтожению деловой организации. Наиболее целесообразным является переход к дивизиональной организационной структуре. Начинается стадия быстрого роста деловой организации.

Следующая точка бифуркации «реинжиниринг» также в случае отказа от реинжиниринга бизнес-процессов может привести к дезинтеграции ввиду потери управляемости вследствие роста масштабов компании. Реинжиниринг представляет собой принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности1. У организационных конструктов начинают проявляться матричные черты, так как деловая организация перестает быть функционально ориентированной, приобретая процессную ориентацию.

Стадия стабильного роста начинается в точке бифуркации «углубление дивизионализации». Децентрализация очень высока, что снижает уровень энтропии в целом по организации, но приводит к росту автономности подразделений, которые уже в состоянии оперировать на рынке как самостоятельные компании. Взаимодействие между элементами деловой

1 Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – С. 52.

организации начинает выстраиваться по сетевому принципу с сохранением дивизиональной структуры.

Когда автономность подразделений деловой организации достигает своего апогея, начинается стадия дезинтеграции. Энтропия в системе начинает неконтролируемо увеличиваться, так как интересы подразделений приобретают все более антагонистичный характер. Бифуркационная дилемма заключается в позволении окончательного распада организации или в проведении контролируемой атомизации. Последний вариант является наиболее целесообразным, так как автономные компании, являющиеся бывшими дивизионами деловой организации-конгломерата, продолжают эффективно функционировать, самоорганизовываясь в сетевые образования.

Таким образом, проектирование систем управления деловыми организациями разворачивается в условиях неопределенности внешней среды. Подобные обстоятельства осложняют создание систем, обеспечивающих высокое качество управления. Существующие организационные конструкты, созданные на основе механистических принципов классической парадигмы управления, обнаруживают свою неэффективность по мере усложнения и ускорения динамики социально- экономических преобразований. Очевидно, что использование устоявшейся методологии организационного проектирования не приведет к желаемым результатам.

Под организационным проектированием следует понимать функцию организации, состоящую в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. В рамках классической механистической парадигмы управления проектирование организаций сводилось к статическому аспекту (созданию организационных структур и формализации всех взаимодействий внутри них). Это привело к тому, что наиболее

распространенным типом организационного конструкта была иерархия, воплощающая веберианскую идею «идеальной бюрократии».

В теории и практике управления на протяжении последних десятилетий не утихают дискуссии о демонтаже корпоративных иерархий как отживших свое форм существования деловых организаций. Тем не менее, в силу прагматических и психологических причин иерархии продолжают существовать, претерпевая разного рода модернизации, направленные на их гуманизацию. Начиная с 50 гг. ХХ в. в крупных иерархиях произошло три серьезных управленческих изменения: гуманистическое управление с участием работников, в 60 гг. ХХ в. – систематизирующее аналитическое управление, а несколько позднее, в 70-80 гг. ХХ в. – появление небольших активных групп, нацеленных на результат. Но не одна из этих инициатив не возымела должного эффекта, скорее, наоборот: разные инициативы внедрялись на различных уровнях иерархии, порождая хаос.

Решение проблемы, по нашему мнению, заключено в использовании эволюционистского подхода к организационному проектированию, когда реализация проектов развития организации происходит с учетом естественных процессов, протекающих в деловых организациях. В рамках данного подхода организационные комплексы рассматриваются как квазиприродные самоорганизующиеся системы. В теории и практике управления эволюционистский подход нашел свое отражение в многочисленных теориях жизненного цикла организации. Однако данные модели носили теоретический и концептуальный характер и не рассматривали эволюцию деловой организации в динамике.

Предлагаемая нами концепция жизненного цикла деловой организации призвана восполнить этот пробел. Эволюция организационного комплекса может быть отображена как W-образная кривая, где внутренняя энтропия системы колеблется во времени в зависимости от масштаба компании.

Согласно нашей теории, организационный комплекс проходит несколько точек бифуркации, где происходит ветвление возможных

сценариев существования компании в будущем. В точках бифуркации перед субъектом управления стоят определенные дилеммы, определяющие пути развития деловой организации. Каждой стадии эволюции компании соответствуют определенные точки бифуркации:

– стадия интеграции (точки бифуркации «создание»,

«диверсификация»);

– стадия быстрого роста (точки бифуркации «дивизионализация» и

«реинжиниринг»);

– стадия стабильного роста (точка бифуркации «углубление дивизионализации»);

– стадия дезинтеграции (точка бифуркации «распад»).

Во время прохождения точек бифуркации изменяется организационная структура компании сообразно ее размерам, уровню энтропии и стоящим перед ней задачам. Венчает жизненный цикл фаза дезинтеграции, на которой деловая организация, с одной стороны, может прекратить свое существование, а с другой – может пройти атомизацию и продолжить функционировать как совокупность компаний-атомов, самоорганизующихся по сетевому принципу.

Раскрытие проблематики методологии организационного проектирования в условиях неопределенности было бы неполным без анализа процессов моделирования социальных взаимосвязей.

<< | >>
Источник: Кипа Андрей Алексеевич. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РОССИИ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. 2014

Еще по теме Проектирование системы управления деловой организацией в России в условиях социальной неопределенности: методологический конструкт исследования:

  1. Кипа Андрей Алексеевич. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В РОССИИ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ, 2014
  2. Методические основы проектирования эффективной логистической системы управления запасами Учет сбоев поставки и потребления в логистической системе организации
  3. Исследование бюрократических тенденций современных систем организации и их отношений с социальной и культурной системой во Франции
  4. Методика проектирования логистической системы управления запасами
  5. Связь методологических подходов с методической организацией исследований
  6. УПРАВЛЕНИЕ ГОРОДСКИМ СОЦИАЛЬНЫМ ПРОСТРАНСТВОМ: ФИЛОСОФСКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Никулина Ю.В.
  7. 10.6. СПЕЦИФИКА ИССЛЕДОВАНИЙ ПРОБЛЕМ ТРУДОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
  8. Методологические задачи компьютационной теории социальных систем
  9. 4. РОЛЬ, МЕСТО И ЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (ПРЕДПРИЯТИЕМ)
  10. РАЗЛИЧНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВЕННОЙ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬЮ Солодкая Е.А.
  11. АРТЮШЕНКОВА ЕЛЕНА ВЛАДИМИРОВНА. УПРАВЛЕНИЕ МИГРАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ РОССИИ И КИТАЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ (РЕГИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ) Чита-2005, 2005
  12. 1.Хронотоп культуры. Инфраструктура социального функционирования искусства в условиях постсоветской России